發(fā)布日期：2026-03-15
點擊量：1092 作者：田力 來源：2026 年，公司錨定高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，以“56811”體系成本管控為核心抓手，持續(xù)深化公司、部室（中心）、工區(qū)三級成本管理架構(gòu)，推動全面預(yù)算與降本增效清單化管理深度融合，從頂層設(shè)計到基層執(zhí)行、從責(zé)任落實到過程管控，構(gòu)建起橫向到邊、縱向到底的全流程成本管控新格局，以管理精細(xì)化推動經(jīng)營質(zhì)效持續(xù)提升。
體系搭建夯基固本，全域管控?zé)o死角 。公司打破傳統(tǒng)成本管理模式，創(chuàng)新構(gòu)建“56811”體系成本管控格局。以五大管理模塊為統(tǒng)領(lǐng)，明確六大責(zé)任主體職責(zé)，覆蓋八大生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管控子系統(tǒng)，聚焦十一個成本控制關(guān)鍵點，將井下、地面等 85 個生產(chǎn)過程與 43 個成本要素全面融合，實現(xiàn)成本管控全域覆蓋、無死角、無遺漏。 公司成立由董事長、總經(jīng)理任組長的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以財務(wù)資產(chǎn)部為牽頭部門，六大責(zé)任主體協(xié)同聯(lián)動、各司其職，構(gòu)建起權(quán)責(zé)清晰的三級成本管理責(zé)任體系。在工區(qū)層面劃小核算單元，建立班組核算體制與“日清日結(jié)”崗位價值管理機制，將經(jīng)營成果與職工收益直接掛鉤，讓 “人人為成本而算，人人為效益而干”的理念深入人心，形成一級抓一級、層層抓落實的強大工作合力。
精細(xì)管理精準(zhǔn)發(fā)力，點滴節(jié)約聚沙成塔 。公司堅持以全面預(yù)算管理為統(tǒng)領(lǐng)，將商品煤成本考核目標(biāo)層層分解至責(zé)任主體、生產(chǎn)系統(tǒng)、工區(qū)崗位，實現(xiàn)指標(biāo)“層層細(xì)化、權(quán)責(zé)明確、量化可考”。 在物資管理上，深化定額管理，強化修舊利廢、回收復(fù)用，對大宗周轉(zhuǎn)材料實施全生命周期管理，預(yù)計全年實現(xiàn)修舊利廢和回收復(fù)用1200 萬元。 在電力管控上，推廣節(jié)能設(shè)備，保持高功率因數(shù)運行，預(yù)計全年獲得力率獎勵45萬元。在設(shè)備管理上，常態(tài)化運行設(shè)備全生命周期管理平臺，強化檢修維保，預(yù)計節(jié)約維修費4000萬元，盤活處置資產(chǎn)收益超6000萬元。 同時嚴(yán)格落實“能自營不外委”，預(yù)計減少外委費用1000余萬元，把降本增效落實到生產(chǎn)經(jīng)營每一個環(huán)節(jié)。
政策賦能激發(fā)活力，業(yè)財融合提升效能 。公司堅持政策降本與管理創(chuàng)新雙輪驅(qū)動。充分發(fā)揮資金司庫平臺作用，優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)、爭取優(yōu)惠利率，持續(xù)降低資金成本；強化稅務(wù)籌劃，積極落實稅收優(yōu)惠政策，預(yù)計減免殘疾人就業(yè)保障金400萬元。 持續(xù)深化內(nèi)部市場化管理，建立礦井 — 工區(qū) — 班組 — 個人層級市場結(jié)算體系，在綜采二工區(qū)開展承包試點，以量定價、超產(chǎn)激勵，充分釋放全員降本潛能。深入推進業(yè)財融合，依托智慧財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)非生產(chǎn)性費用流程化管控，確保非生產(chǎn)性費用同比下降1.5%以上。優(yōu)化人力資源配置，強化工效考核，推動效率提升5%，以人工效能改善降低單位成本。
通過體系化、精細(xì)化、制度化管控，公司已形成源頭把控、過程嚴(yán)管、全員參與的成本管理生態(tài)，為企業(yè)提質(zhì)增效、穩(wěn)健運營筑牢堅實管理基礎(chǔ)。